「特にないです」が「実は、前から思ってて」に変わるまで

会議の最後に「何かある人はいますか」と聞いて、数秒の間のあと、誰も手を挙げないまま解散になったことはないでしょうか。

その日の議事録には、特に異論なし、と書かれます。

ところがその十分後、給湯室やチャットの個別スレッドでは、さっきの案件について話が続いていて、しかもそこで出ている中身のほうが、会議で出たどの発言よりも具体的だったりします。

あの場で言ってくれればよかったのに、と思ったことがあるはずです。

このとき多くのマネージャーが立てる仮説は、うちのチームはまだ心理的安全性が足りない、というもので、言いやすい空気をつくり、否定せずに聞き、まずは自分から弱みを見せることになります。

どれも間違ってはいないのですが、それを一年続けても、会議で手が挙がる回数はほとんど変わりません。

安全な職場をつくっても、人は黙ります。

言うのが怖いから黙っているのではなく、前に言ったことがどこにも返ってこなかったから黙っている、という場合のほうが多いからです。

聞く姿勢をつくり、否定もせずに受け止めてきたのに、それが効いていないというのは乱暴に聞こえるかもしれません。

ですが、黙り方にはいくつかの型があり、どの型で黙っているかによって、マネージャーが渡し忘れているものが何なのかが分かります。

この記事で扱うのは、次の四つです。

・沈黙の3類型と、時制による見分け方。

・「特にないです」と返ってきたあとの二の手と三の手を、相手の曖昧な返答の分岐まで。

・意見を集めると決めた日から、マネージャーの側に何が積み上がるか。

・そして、意見を聞いてはいけない場面。

黙るというのは、決めた結果です

まず、沈黙を「発言が無い状態」だと考えるのをやめるところから始めます。

ニューヨーク大学スターン経営大学院のエリザベス・モリソン教授が2023年に発表した総説の中で整理しているのは、沈黙とは情報を持っている人がそれを意図的に差し控えるという、能動的な決定だという点です。

つまり、黙っている人は何も持っていないのではなく、持ったうえで出さないと決めています。

そして、その決定は２つの計算で下されます。

１つは、これを言って自分が損をしないかという計算で、もう１つは、言ったところで何かが変わるのかという計算です。

モリソン教授はこれを安全性と有効性と呼んでいますが、現場の言葉にすれば「言いにくい」と「言っても無駄」の２つですので、以降はこの２つで進めます。

大事なのは、この２つが両方とも満たされたときにだけ発言が起き、どちらか一方が欠けた時点で沈黙が選ばれるということです。

ですから、どれだけ風通しがよく、何を言っても怒られない関係ができていても、言っても無駄だと思われていれば人は黙ります。

心理的安全性を高める取り組みが効かないように見えるのは、その取り組みが間違っているからではなく、２つのうち片方にしか手を入れていないからです。