【完全版】なぜ組織は衰退していくのか？(7500文字)

2023年12月は、『TBS NEWS DIG』や『PIVOT』なので動画が立て続けに出るのですが、動画だけでは話しきれなかった部分があるので、今年1年間で考えてきたテーマについて、本記事で書いていきます。

問いとしては、下記の5つを網羅したものとなります。

① なぜ働かない社員が生まれるのか？(静かな退職/逃げ切り社員問題)
②「多様性」を推進しても、逆に亀裂が生じるのはなぜか？(フォールトライン問題)
③ メガベンチャーやブランド化した企業はなぜ衰退するのか？(◯◯Wayの絶対視)
④ 自社愛が強い人ほど、企業を滅ぼしてしまうのはなぜか？(盲目的自社愛)
⑤ メディアで持て囃されている企業から衰退していくのはなぜか？(メディアトラップ)

そして、結論というか総括として、下記の画像に集約される現象が発生し、組織が硬直化していくという話をします。

8000文字くらいあるので、10分くらいはかかってしまうかもしれません。

Ch1：「ブラック企業」へのアンチテーゼとしての「働き方改革」

図のように、組織コミットメントは①情緒的コミットメント、②存続的コミットメント、③規範的コミットメントの3つに分かれます。

日本の「働き方改革」のトリガーは、2010年代の前半に起きたブラック企業へのアンチテーゼ的な推進であったこともあり、「働きやすさ施策」に集中していきました。

その結果、みんなにとって「働きやすい職場」を目指し、「有給消化率」や「労働時間は減少」していきました。

その意味で、「職場の不満」「量的負荷」という意味では、「働きやすい職場になった」と言えます。

目安として、Google Trendでの推移を見ても、2010年代前半は「ブラック企業」が社会問題化されていましたが、「働きやすさ改革」の中で、その問題は徐々に息を潜めていったのかもしれません。

ただ、その背後で、「静かな退職」と言われる「自分が任されている以上のことは極力行わない」というコスパ的な働き方も発生してきたとも考えられます

Cｈ2：存続的コミットメントと静かな退職

静かな退職とは、「従業員規則やジョブ・ディスクリプションに従って必要最小限の仕事をして給料を得る。すなわち，必要以上に働くことを辞めること」を意味します。

アメリカでは若者が静かな退職現象を起こし、日本では 50 代以上が「働かないおじさん現象」を起こしている(齋藤豊氏,2023)とされており、ここに日米の差がありますが、今回の動画で取り扱った「逃げ切り社員」も、この現象・概念を想定している言葉となります。

https://www.youtube.com/watch?v=lhHkSzINZt0&t=1675s

みなさんの会社にも、「え？この人、打ち合わせに少し顔を出しては、基本的にはだんまりだけど、何か一言だけ感想みたいなことを言って、牛歩戦略で与えられたことしかやらないな？」という管理職やミドル/ベテラン社員がいるのではないでしょうか。

「来期に持ち越し」「後任に引き継ぎ」とすれば、仕事の負荷は回避できますし、これは個人の生き方としてはありです。

ただし、下記の「組織全体の硬直化の全容図」を生み出してしまい、誰も何も推進できない「リビングデッドカンパニー」への扉を開けてしまう問題が生じます。

源流は日本的な文化要因もあるのですが、「働き方改革」≒「働きやすさ改革」が組織の硬直化に拍車をかけているのでは？とも考えています。

Ch3以降では、この図の内容や構成要素について、詳細を解説していきます。

Ch3：「若い世代」「Z世代」で括る不毛さ

「最近の若手世代はコミットしきらない」という話をよく聞きます。

ただし、それは「価値観の変容」という世代論の話ではなく、①社会的な仕組みの中で「残業規制」が働いたこと、③終身雇用の崩壊を騒がれ一社で勤め上げて出世していく「人生モデル」の崩壊が起きたこと、に起因している可能性があります。

Ch1の組織コミットメントの3類型に戻れば、過去の終身雇用/年功序列的な価値観では「規範的コミットメント」が存在でき、「努力をして勝ち上がることが正義」であるという動機付けができた一方で、それが困難になった、という解釈が妥当なのではと個人的に思います。

つまり、「必死こいてこの会社で食らいついて成長していく」という努力を正当化しにくいために、「最近の若手世代はコミットしきらない」という話なのかもしれません。

その意味で、動画の中で話しているように「Z世代」で括るのは、極めてマーケティングチックな手法であり、どちらかというと「社会環境の変化」を捉えた方が妥当な分析であると考えています。

※そもそも、リクルートワークス研究所さんのデータ等を見ていても、「Z世代の価値観が二極化している」という解釈が妥当そうであるため、世代論で括るのは無理があるはずです。が、私もサムネイル上はそうなっているので、「世代マーケティング」の原罪を背負っているかもしれません。

Ch4：コスパに駆られているのは、「若い世代」「Z世代」だけではない

そもそも、「規範的コミットメント」が薄まり、「情緒的コミットメント」というマネジメント手法が整備できてない場合、最も簡単に「この会社にいる理由」を作れるコミットメントの種類は、「存続的コミットメント」になります。

②の存続的コミットメントは損得勘定の紐づくので「コスパ的な思考」とも結合します。

加えて「世代の話」ではなく、「社会の話」と考えると、ミドル/ベテラン世代も「働かないおじさん現象」に現れている通り、コスパで仕事をしているのでは？と度々思います。

例えば、

「この人、こんなに課題の解像度を上げにいっているのに、結局は別部署の調整とかでどうせ来年に持ち越しとかやりそうだな」

「この人、情報交換という建付けで、他社の話を聞き回っては、”ちゃんと仕事をしてます風”を演じて、結局は自分で決めきる覚悟も推進力もないんだろうな」

「打ち合わせに出まくってるけど、なんか”それっぽい発言”を2－3回繰り出しておいて、”不足論点を埋めました感”を出してるけど、難しいのは推進なんだけどな？」

と思うようなことはないでしょうか。

これらも「コスパ思考」であり、自分のコスパ思考を棚に上げて、世代論に落とし込むのはどうなのだろうと感じます。

テクノロジーを使いこなしているがゆえに、「コスパの良い方法を知っている」のが若手世代なだけで、別にミドル・シニア世代の場合も「社内での立ち回り」というスキルによって、そこまで一生懸命に仕事をしなくても、「コスパよく評価される仕事を知っている」のではないでしょうか。

なので、「Z世代がコスパ思考！」というのも違和感があり、人間みんなコスパ思考でしょうと思います。

そして、このコスパ思考で静かな退職が広まっていくと、二遊間のボールを誰も拾わなくなり、フリーライダーが生じていきます。

そのフリーライダーを見て、「なんで自分だけ横断的な業務を拾わないといけないんだ…」「この場所に居続けると搾取され続けるな…」となり、元々①の情緒的コミットメントで残っていた人も抜けるという構造が生じていきます。

そして、誰も組織横断的な仕事をしなくなり、インフラ部分がガタガタになっていくという話でございます。

Ch5：「SNS映え」だけでなく、「人的資本開示映え」もある

統合報告書などを眺めれば、綺麗に構造化された風の「人的資本開示」のための施策群が出ています。

眺めてみれば、「ジョブポスティング制度」「評価制度の刷新」「エンゲージメントサーベイの導入」など、”それっぽい施策群”が列挙されています

ただ、最近様々なアナリストの方ともお話しをする中で、「ああいう構造的に整理されている人事施策について、ちょっと深掘って話を聞いたら抽象的な回答しか出てこないんだけど、どう思う？」と聞かれることが増えてきました。

これに対しては、疑いの目を向けられるくらい、回答者側の「組織実態への解像度が低い状態」なんだろうなと思ってます。

確かに、CHROや人事部長などに話を聞いても、「えぇ弊社ではサーベイを元にして、定期的な対話会を実施しておりまして…」くらいしか出てこず、もう少し現場次元に目を向けても、「それっぽいフィードバック/コーチング研修」をやっているに留まることがあると実際に見聞きします。

私は事業サイドのマネージャーだったので、その手の施策・研修の受け手でありましたが、「結論、”傾聴が大事”"コミュニケーションが大事"ってなんなんだよ…」と思っていました

下記の図でいうと、「空中戦施策」の方が形にしやすく、「どこの会社もやり始めていることだからやろう」という合意形成がしやすく、「人的資本開示映え」もするので、そういった多面的な力学によって推進しやすいのだろうなと思います。

「これ意味なくない？」と気付いた企業の方々から問い合わせが来ているのが現状ですが、組織風土(＝社員が半無自覚的に感じ取る会社の雰囲気/空気感)は自分の半径5ｍくらいで感受されるものなので、地上戦施策をやらないと変わらないだろと考えてます。

なぜなら、どんなに会社が硬直化していたとしても、自分の上司/マネージャー/周囲の士気が高ければ、「え？うちのチームは士気が高くない？」となりますし、組織/会社全体は「小宇宙の集合体」であり、全体を見通して発言することは難しいためです。

Ch6：経営と人事に蔓延る「コスパ思考」と「空中戦施策」

上記の「空中戦の不毛さ」に気付いていても、なかなか重い腰を上げたがりません。

事業部リーダー＞人事リーダーの力学が存在している場合、事業リーダーに対して、部門HRBPが強く言えないケースも発生していきます。

その結果、下記の図のような「マネジメント忖度」が発生していきます。

一部、自分の人生文脈でコーチングが大好きになった人事が、「コーチングが絶対だ！」となって推進するシーンは見ますが、それは「手段の目的化」じゃないか…とも思います。

加えて、人事が「自社のマネージャーはリーダーシップがない」と嘆き、様々なリーダー育成施策を入れるシーンを見ます。

ただし、「ハレーション」「事業部門への短期的な負担」「内部のお気持ち」を考慮しすぎて、決断を伴う人事・組織施策を推進していない場合、「いやいや、まずは人事が組織文化の震源地としてリーダーシップを取った方がいいのでは」とも思います。

「なんかセミナーとか一発入れて、変わってくれたらいいよね」という他力本願の思考ではなく、「自分で推進して人事・組織を変えるんだ」という自力本願の思考でない状態で、社内のリーダー育成を推進するのは無理があるという話です。

Ch7：なぜ組織は硬直化するか？の全容図

今までの話を踏まえて、「なぜ組織が硬直化するのか？」をまとめると、下記の図のようになると考えています。

特定の誰が悪いという話ではなく、源流に日本の文化的要因がありつつも、A：経営サイド、B：経営企画/人事サイド、C：事業部サイドの課題が複雑に絡まりあって、誰も身動きが取れなくなるという現象と捉えています。

その結果、最近のパーパス経営などの流行と相まって、「組織に流れる空気感が”言ったもの負け”になっているにも関わらず、地上の足元を見ずに、天上界から”挑戦”"変革"をやたら掲げている」という上滑りの組織施策が行われているというのが、先のTBS NEWS DIGの動画で最も主張したかったことになります。

Ch8：ダイバーシティー＆エクスプロージョン！(多様性＆爆発)

人的資本開示に織り込まれる概念として「多様性」が重視されていますが、「インクルージョン認識」や「共通言語」を持たなければ、特に上手く作用しないはずです。(理論的にいえば、フォールトライン問題等が発生します)

そして、この時に、下図の①～④の人材がいる場合、「多様性」というオブラートに包んだ上品な状態ではなく、ただ「思考/思想がバラバラなだけ」なので、水面下では「あいつら」と「こいつら」に分けるような対立が発生し、コトが前に進まない状況も発生していきます。

皆さんの会社にも自社愛が強すぎて、「自社が今まで守ってきた◯◯Wayを今後も守っていくことが大切なんだ！」という聞く耳を持たない①自称正統継承者や、「自分の時代はこう育ってきた！」という④昭和野武士拳(昭和ノブシコブシ)的な人がいないでしょうか。

この方々の間に「人材育成・マネジメントの共通言語」がない場合は、何も前に進みませんし、中途採用やダイバーシティ推進どころではありません。

そして、この中で「マネジメントの共通言語を作ろう！」というプロジェクトが発生するのを見るのですが、①の自称正統継承者が生存者バイアスばっきばきで無自覚で推進＆言語化するために、結局は「共通言語」ではなく、「圧政言語」としての「マネジメント原則」が仕上がります。

「バリュー/行動原則を定めたら、逆に組織の歪が大きくなって、パワハラの道具になっているんだけど…」というパターンに、この3ヶ月ですでに10件以上遭遇しましたが、言語化とは概念を切り取る行為であり、そこで描かれなかった「影の部分」を見つめないと「バリューの暴走」が始まるものです。

Ch9：過剰な自社愛とメディアトラップ、そして内集団バイアス

上記①～④の中で、坂井が最も危険と考えているのが、実は①自社原理主義者です。

他の②～④は立ち回り上、「外様大名的」であるので、そこまでストレートな影響力は持ち得ません

①の例として、「私こそが、創業期からこの会社に属しており、中核事業を軌道に乗せてきた張本人だ！」「弊社は業界からも注目されているリーディングカンパニーだ！」があり、「内集団バイアス」により聞く耳を
持たなくなります。

内集団バイアスとは、「自分が所属する集団（内集団）のメンバーの方が、それ以外の集団（外集団）のメンバーに比べて人格や能力が優れていると認知し、優遇する現象」を指しますが、①自社原理主義者はなまじっか影響力があるので、誰も何も言えなくなります。この状態で「心理的安全性」が発生することもありません。

これは大企業だけでなく、スタートアップでも起きていて、初期事業を成功させた事業責任者が成長のボトルネックとなるケースを見ます。その意味で、「老害」とは年齢の話ではなく、「自分が一番正しいと思って、話を聞かなくなった時」に発生するものなのかもしれません。

さらに、メディアによって映し出された、自社のカルチャーが外部からも賞賛されるようになると、「内集団バイアス」が加速していきます。

具体的には、図のように、「弊社のカルチャーや◯◯Wayは注目を浴びている！自社の方法論こそ、至高である！」と語ってしまうと、誰も何も批判できなくなります。

例えば、GEが過去に「ジャック・ウェルチ」関連の本で世間から賞賛を浴びていましたが、その20－30年後に「GE帝国盛衰史」が刊行されるとは思っていなかったはずです。

メディアや書籍で称賛されている企業ほど、その最強神話が「自社原理主義者」を生み出してしまい、むしろ衰退の引き金を引いてしまうという話となります。

このメディアトラップに対しては、組織心理学者のターシャユーリックが下記の辛辣なことを述べていますが、なかなか耳痛ワードだと思います。この意味で「凄さとは伝えるものではなく、滲み出すもの」という話なのかなとも思います。

本問題については、TBS NEWS GIGさんの動画の後編に解決の糸口となるマイクロソフトの事例も交えて解説しております。

Ch10：メガベンチャーの失速と内集団バイアス

以前、「メガベンチャーなんて目指さなくていいでしょ…」という記事を上げましたが、個人的に「結果的に事業が多角化した結果、メガベンチャーになる」ならば分かるのですが、「世間から新進気鋭の成長企業と認められたいから、メガベンチャーになる」というのは危ういと感じております。

「メガベンチャー」をはじめ、企業ブランドを加速させてしまうと、「勝ち馬にする人」ではなく、「勝ち馬に乗りたい人」が入ってきてしまいます。

人間の「意思決定の原則」がそこまで大きく変わらないとすれば、「安牌軸で会社を選んだ人」「みんなに賢いと思われたい人」は、会社に入っても「安牌軸の意思決定」「賢いと思われる≒バカと思われない意思決定」しかしなくなります。

そもそも、「企業に入って箔をつけよう」という人を採用したいのか、「自分が成長させて、結果として企業に箔をつけよう」という人を採用したいのかでは、180度思考が違うわけです。

私のご支援先でも、あえて「キラキラ採用広報はしない」と決めている企業様がいますが、そちらの方が断然良いだろうと思います。

「新進気鋭のメガベンチャー」で安定と挑戦のバランスを訴求しても、社内に滞留するのは、いつの間にか「挑戦ではなく安定」が欲しい人になってしまい、「扱いやすくて空気を読むのに長けた、ポリコレ風見鶏しか出世しない会社」へのコマを進めてしまっているリスクがあるためです。

ちなみに、このメガベンチャーやブランド企業の組織衰退に関しては、12月6日(水)のPIVOTの動画で話します。その後に、スタートアップの組織崩壊の話の動画が出ます。

https://youtu.be/W_b2vp19nWA?si=vEG6womxoUHVkIFz

このPIVOTの動画に関しては、対談相手が元サイバーエージェント社員で、現在スタートアップ支援をされているはやまりさんになりますので、生々しい仕上がりになっています。

※ちなみに、サイバーエージェントさんに関しては、お世辞でもなく、組織構築の思想からしっかりしている企業様だと思ってます。

Ch11：終わりに、「共通言語」と「地上戦」と「赤の女王仮説」

ここまで組織衰退の話をしてきましたが、踏まえて私が重要視しているのは、まず「地上戦の整備」です。

比較的「空中戦」が強い会社におり、人事ではなく、事業サイドのリーダーをしてきたために、そこの限界を知っている、というか、「これどこまで言っても、現場のマネージャーとメンバーの運用次第じゃない？」と思っていました。

また、方針として「普遍性×実践性」を重視しています。実践性は「現場の話法レベル」まで落とすことを重視しており、普遍性に関しては、特定の事業フェーズ・業界に特化しないようにしています。

なぜならば、「Aフェーズでは上手くいく理論だけど、Bフェーズでは上手くいかない理論だよね」というものを渡してしまうと、前者の段階で過剰学習が進んでしまい、むしろBフェーズでは成長の逆回転を生む恐れがあるためです。

※このあたりは口頭で3時間くらい喋れますが、特定フェーズで上手くいく理論/手法に対しては、かなり懐疑的に見ています。マネジメントは「型」が大事なのではなく、「原理に基づいた型」が大事であり、その点で大沢さんの「心理学的経営」は素晴らしいと思います。が、だからリクルートが至高である！というのは、本質的でないと思いますし、様々な研究が進んでいるので、「現代版の心理学的経営」を追求するのが大切と考えています。

その結果、ご支援先の企業においては、時価総額10兆円規模の企業様から、中小企業(リハビリ施設/工務店等)までとても幅広く、1年間で80社を超える支援をしてまいりました。

バランスとしても、実は1000名以上の大企業：メガベンチャー/スタートアップ：中小企業で、3：4：3くらいの比率です。

この取り組みによって目指しているのは、「マネジメント理論の共通言語化」であり、それによって「組織課題で無駄に悩む時間を最小化」したいと考えています。

なぜなら、シンプルな話、どれだけ良い技術・市場・人材を持っていたとしても、この共通言語化がなければ、失速していく(シーンをよく見てきた)ためとなります。

また、「自社らしさ」は守りつつも、「今の環境に合わせて変わり続けること」が何より重要と考えています。

経営理論でいえば、ダブルループ学習が大事という話となりますが、個人的には「赤の女王仮説」が直感的で記憶に残りやすいかなと思ってます。

ということで、「自社で構築すると生存者バイアスもかかるし、車輪の再発明で5－6年かかるので、依頼した方が合理的」という企業様はぜひお問い合わせください。

info@momentor.jp