「コンサルいらん」って言う人、ちょっとこの記事読んでくれ

こんにちは、香西隆伯です(@kozai_san)

こういうコンサル不要論、SNSで定期的に見かけます。

僕自身、業務改善や人材育成、組織開発を中心にコンサルティングの仕事をしていますが、結論から申し上げますと、これについては別に「そんなことない！」と全力で否定するつもりはありません。

何なら半分くらいは正しいと思ってます。

実際、自分で課題を発見して、意思決定して、ガンガン事業を伸ばせる経営者なら、別にコンサルなんていらないんですよ。

自分たちでできるなら、その方が安いし速い。

わざわざ外部の人間にお金を払う必要なんてありません。

一方で、コンサルを使って「高い金払ったのに何も変わらなかった」という話が生まれる背景には、騙して高額なスクール代を巻き上げる悪質なコンサルが存在すること以外にも、もう一つ原因があると思っています。

それが、

「そもそもコンサルを何のために使うのか？」

という前提のズレです。

今回はコンサル側の僕から見た、「コンサルを使って成果が出る人、出ない人」の違いについて書いてみます。

これから起業する人や、すでに事業をやっていて何かうまくいかないと感じている人には、特に知っておいてほしい話です。

「金払ったんだから何とかしてくれ」では、たぶん何ともならない

以前、ある会社から「採用がうまくいかず、現場がかなり厳しいので助けてほしい」という相談を受けたことがあります。

僕なりに状況を調べて、問題を整理して、採用を改善するための施策を提案しました。

当然、その施策を進めるためには会社側にも準備してもらわないといけない資料や情報があります。

ところが、なかなか出てこない。

期限を決めても揃わない。

現場が忙しいこともあり、最終的には、

「実務そのものをやってもらえませんか？」

という話になりました。

僕は一度断りました。

なぜなら、それをやってしまうと会社の中にノウハウが残らないからです。

外部の僕がずっと作業を続ければ、その間は回るかもしれません。

でも僕がいなくなった瞬間、元に戻ります。

しかも僕が実務まで代行するとなれば、当然その分だけ費用も高くなる。

長期的に考えれば、あまり良い選択ではありません。

それでも強く希望されたので、最終的には実務の一部まで引き受けることになりました。

ところが、僕はあくまで外部の人間です。

社内の情報が共有されなければ作業できません。

必要な資料が出てこなければ止まります。

こちらだけが頑張ってどうにかできるものではないわけです。

結果として案件はうまく進まず、僕自身にもかなり苦い経験として残りました。

もちろん、これは相手だけが悪かったという話ではありません。

僕自身、契約する前にもっときちんと相手の状況を見て、

「この状態では引き受けても成果につながらない」

と判断すべきでした。

コンサル側にも、依頼を受けないという選択肢が必要です。

ただ、この経験から強く思うようになったことがあります。

コンサルは、お金を払えば自分の代わりに全部やってくれる駒ではありません。

ここを勘違いしたまま契約すると、かなり高い確率でお互い不幸になります。

コンサルは「正解を教えてくれる人」でもない

もう一つ、僕が違和感を持っているのが、

「コンサルに正解を教えてもらう」

という考え方です。

僕は相談を受けたとき、よく、

「未来にどうなっていれば良いですか？」

と聞きます。

これはかなり大事な質問だと思っています。

一般論で良ければ話せます。

採用なら採用、人材育成なら人材育成、業務改善なら業務改善で、セオリーや過去の事例、数字などを使って、

「一般的にはこうした方がいいですよ」

と提案することはできます。

でも、その会社について一番詳しいのは誰でしょうか。

当然、そこで働いてきた人たちです。

会社にはそれぞれ歴史があり、人間関係があり、暗黙のルールがあり、経営者の価値観があり、「昔からこうやってきた」という文化もあります。

そして厄介なことに、その会社独自の文化そのものがボトルネックになっていることもあります。

そんなものを、外から来た人間が数時間話を聞いただけで、

「御社の問題はこれです。こうしてください」

と断言したところで、そんな簡単に解決するわけがありません。

人間と組織はそんな単純じゃないです。

だから僕は、ヒアリングをかなり重視します。

「どうなりたいのか」

「今はどうなっているのか」

「なぜできていないと思うのか」

「今まで何を試したのか」

「それはなぜ続かなかったのか」

こういう話を何度も重ねていく。

すると最初は、

「採用が問題です」

と言っていた会社が、

実は採用以前に定着に問題があったり、

業務量そのものに問題があったり、

教育方法に問題があったり、

もっと掘ったら経営者と現場の認識がズレていたりする。

最初に相談された問題と、本当に解決すべき問題が違うことなんて普通にあります。

だから僕は、コンサルの仕事って「答えを教えること」ではないと思っています。

依頼者との対話を重ねながら、今まで見えていなかったものを一緒に見えるようにすること。

これも重要な仕事の一つです。

本当は「どうなりたいか」は依頼者自身が知っている

とはいえ、僕は依頼者の中に答えがないとも思っていません。

むしろ逆です。

細かい解決策は分からなくても、

「本当はこういう会社にしたい」

「本当はこんな働き方をしたい」

「本当はこの仕事をなくしたい」

「本当は社員にこうなってほしい」

みたいなものは、本人の中にあることが多い。

でも、人間ってそんな簡単に変われないんですよね。

今の状態がしんどかったとしても、とりあえず今日までは生きてこられた。

会社もなんとか回っている。

給料も払えている。

だったら脳からすれば、

「別にこのままでええやん」

となる。

わざわざリスクを取って変える必要がない。

これは個人でも組織でも同じです。

組織開発では、制度や組織図だけ変えても人の行動が変わらなければ、結局元に戻るという問題が何度も起こります。

業務改善でも同じです。

Excel上では、

「この工程をなくせば月20時間削減できます」

と簡単に計算できる。

でも実際には、

「ずっとこの方法でやってきた」

「なくしたら何か起こりそうで怖い」

「前任者からこう教わった」

「自分の仕事がなくなるんじゃないか」

みたいな感情が出てきます。

数字だけ見れば簡単。

人が絡んだ瞬間、急に難しくなる。

だから外部の人間が入る意味があるんだと思っています。

僕が「伴走型」にこだわる理由

僕自身は、基本的には伴走型で仕事をしています。

アドバイスだけして、

「では頑張ってください」

で終わるより、実際に現場を見たい。

理由は単純で、現場に行かないと分からないことがめちゃくちゃ多いからです。

業務改善なんて特にそうです。

業務フローを書いて、作業時間を計測して、生産性を計算すれば、

「理論上はここをこうすれば効率が上がる」

という話はできます。

でも実際にその仕事をやるのは人間です。

作業を変えれば困る人がいるかもしれない。

別部署にしわ寄せが行くかもしれない。

数字には出ていない仕事を誰かがこっそりやっているかもしれない。

効率だけ考えて仕事を削ったら、実は顧客満足を支えていた重要な作業だった、なんてこともあり得ます。

だから現場を見る。

実際に話を聞く。

必要なら一緒に手を動かす。

やってみてダメなら直す。

それを繰り返して、最終的に僕がいなくても回る状態まで持っていく。

これが僕の考える伴走型です。

ただし、何でも僕がやるわけではありません。

組織を説得するのは、経営者の仕事

ここは結構重要なので、はっきり書きます。

僕は経営者や責任者が社員を説得するために必要な、

調査、データ、業務分析、改善案、説明材料。

こういうものはできる限り用意します。

必要なら「どう伝えるか」についても一緒に考えます。

でも最終的に、

「会社として、この方向に進みます」

と組織に伝えるのは経営者や責任者の仕事です。

僕が代わりに社長になることはできません。

人間関係についても同じです。

外部から整理したり助言したりはできます。

でも、その組織の人間関係そのものを引き受けることはできない。

そこで新しい課題が見つかれば、もちろん一緒に考えます。

でも、意思決定まで外注してはいけないと思っています。

なぜなら、それをやった瞬間に自走から遠ざかるからです。

アドバイザー型と伴走型、どちらが優れているのか

ここまで読むと、

「じゃあ伴走型の方が優秀なの？」

と思うかもしれません。

そんなことはありません。

これは完全に使い分けです。

たとえば、

「自分たちで実行できる人材もリソースも揃っている。ただ意思決定するときに専門家の意見が欲しい」

という会社なら、アドバイザー型で十分です。

むしろ僕が現場に入り込む必要なんてない。

逆に、

「何が問題なのか整理できていない」

「方針は決まったけど現場に落とせない」

「仕組みを作っても定着しない」

という状態なら、伴走型の方が向いている可能性があります。

重要なのは、

有名なコンサルを選ぶことでも、高いコンサルを選ぶことでもありません。

今の自分たちに何が必要なのかを考えて、それに合った人を選ぶことです。

お金も時間もギリギリなら、コンサルを雇わない方がいい

これも言い切ってしまいます。

お金も時間もギリギリなら、コンサルを頼む前に一度立て直した方がいいです。

「余裕がないからコンサルに頼むんじゃないの？」

と思うかもしれません。

確かにそうなんですが、外部の人間を入れることにもリソースが必要です。

ヒアリングを受ける。

資料を準備する。

提案されたことを実行する。

結果を確認する。

問題があれば修正する。

これらをやる時間すらない状態でコンサルを入れても、

「忙しくて資料作れませんでした」

「今週は実行できませんでした」

「来月からやります」

となる。

これでは成果なんて出ません。

そして数ヶ月後、

「高い金払ったのに何も変わらなかった」

となる。

コンサル側も悲しい。

依頼者も腹が立つ。

誰も得してません。

だったら契約しない方がいい。

コンサル費用だけではなく、コンサルを使うための時間も確保できる状態になってから依頼した方がいいです。

僕が契約前に見るようになった3つのこと

僕自身、過去の失敗から、今は依頼を受ける側も相手をきちんと見る必要があると思っています。

特に見ているのは3つです。

1つ目。ちゃんと話が通じるか。

難しい話ではありません。

質問に対して答えが返ってくる。

認識が違ったら擦り合わせられる。

分からなければ「分からない」と言える。

まずここです。

2つ目。期限までに必要なものを出せるか。

コンサルは外部の人間なので、情報がなければ何もできません。

お願いした資料が何週間経っても出てこない状態では、どれだけ優秀な人を雇っても止まります。

3つ目。継続できるか。

業務改善も人材育成も組織開発も、基本的には一発で完成しません。

やる。

結果を見る。

直す。

またやる。

これの繰り返しです。

一週間やって成果が出なかったからやめます、では難しいです。

そしてこれは、依頼者がコンサルを選ぶときにも同じことが言えると思っています。

相手とちゃんと話が通じるか。

自分たちの事情を理解しようとしているか。

継続的に改善する前提で話をしているか。

契約前に見てみてください。

良いコンサルは「自分を不要にする人」

僕がコンサルとして最終的に目指している状態があります。

それは、

僕がいなくても回ることです。

ずっと契約してもらった方が、僕の売上だけ考えればありがたいです。

でも、それって本当に良い状態なんでしょうか。

僕がいないと意思決定できない。

僕がいないと業務改善できない。

僕がいないと社員を育てられない。

そんな会社を作ってしまったら、コンサルへの依存先が一個増えただけです。

僕がやりたいのは逆です。

一緒に問題を見つける。

一緒に考える。

一緒に試す。

失敗したら一緒に直す。

そうしているうちに、

「あ、これなら次から自分たちでできそうですね」

となる。

それが一番良い。

コンサルの価値って、正解をたくさん知っていることだけではないと思っています。

今まで見えなかった問題が見えるようになること。

自分たちで考えて意思決定できるようになること。

そして、最終的には外部の人間がいなくても改善を続けられるようになること。

そこまで含めて、僕はコンサルの仕事だと考えています。

結論：「コンサルなんていらない」は、たぶん正しい

だから最初の話に戻ります。

「コンサルなんていらない」

自分で問題を発見して、自分で改善して、自分で意思決定して、結果を出せるなら、本当にいりません。

そのまま進めばいいと思います。

でも、

「何かがおかしい。でも何がおかしいのか分からない」

「やるべきことはなんとなく分かっている。でも動けない」

「仕組みを変えたいけど、現場が動かない」

「一人で考え続けて、同じところをグルグル回っている」

そんな状態なら、一度外部の人間と話してみる価値はあります。

ただし、

「金払ったんだから、あとは何とかしてくれ」

では成果なんて出ません。

コンサルは魔法使いではありません。

一緒に考えて、一緒に動いて、自分たちだけでは気づけなかったものを見つける。

そして最後は自分たちで走る。

僕はそのために使うのが、一番健全なコンサルとの付き合い方だと思っています。

僕自身、業務改善、人材育成、組織開発を中心に、現場に入りながら事業の問題を一緒に整理する仕事をしています。

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また、

「何が問題なのか、自分でもよく分からなくなってきた」

という段階の相談も歓迎しています。

むしろ、綺麗に課題を整理してから相談する必要はありません。

何が問題なのかを一緒に見つけるところからが、僕の仕事です。